Andreson's Matrix

The Practical Experience in Implementing Objectives and Key Results(OKRs) from Dcard CEO and Gipi.

前文

在公司邁入第三年的因緣際會下，開始帶領公司前端團隊制定策略目標，進而接觸到了管理方法，再使用了兩年的 Scrum 後，逐漸發現除了顧好工程團隊的開發週期，更重要的是，團隊的努力與公司目標是否密切相關，而要量化這樣的關係，導入更具目標性的管理框架可為一解決方案。

我第一次被推坑 OKRs 是因為這本書「Measure what matters」，其中講述了創投家 John Doerr 從習得 OKRs (由 Intel 創辦人之一 Andy Grove 發起)後，如何在1999年 Google 成立的初期說服（強迫） Larry Page、Sergey Brin 導入 OKRs 的管理方式，此舉間接隱含了企業的管理方式對於投資人來說，甚至比商業模式更為重要，因為這關係到公司「看似完美的營收模式」是否「可被執行與達成」。非常推薦大家看此書，對 OKRs 可有近一步了解！

本篇文章分為三個主題：

管理哲學篇 by 游舒帆
管理實務篇 by Dcard CEO 林裕欽
Q&A

非常感謝「Meet 創業小聚」提供本次交流，讓大家一同學習 OKRs 的實務！

管理哲學篇

講者：游舒帆
身份：商院思維學院院長，教商業管理，策略顧問，數位轉型顧問
經驗： 13 年制定、執行年度計畫經驗

壹、常見導入 OKR 錯誤認知

1. 老闆視角

第一、希望公司上下一心，一起朝目標邁進
- 潛台詞：員工應該更理解公司目標,應該更能換位思考
第二、希望提高員工自主性，然後自我驅動
- 潛台詞：員工積極性不夠,只想做 KPI 規定的事情
第三、希望能藉此獲知每個員工的工作貢獻度
- 潛台詞：我不知道員工的貢獻度多少，更不知道有多少人在偷懶

2. 員工視角

第一、OKR就是要自下而上制定啊
- 潛台詞：老闆別亂來指派任務了，我們在第一線我們最了解
第二、OKR就是做我們想做的事啊
- 潛台詞：終於擺脫KPI了

3. Netflix 文化 - 自由與責任

老闆看到的是責任
員工看到的是自由

4. 為何 1999 年 Intel 就發明了 OKR，到 2019 年在台灣才爆紅

因為管理有問題，所以需要尋求新的方法來解套，如同敏捷開發
溝通目標有問題
- 下層不理解上層想做的事，而直接被壓 deadline，最後完成時，管理層又覺得員工沒達到想要的結果，造成惡性循環，其根本原因歸咎於上下層目標傳遞不透明，管理者必須要很清楚由上到下的連動關係與目的，讓每個人都知道。

貳、導入OKR的4個步驟（國內實務上，非工具書內容）

如果一開始沒訂定好，後續都不用做。

1. 使命、願景聚焦（一般公司最常忘記的）

使命
- 建立公司第一天，為何而存在，馬雲：「使命什麼時候發揮作用？在公司內部發生重大利益決定，生死之關，到底幹這個還是幹那條路的時候，使命發生至大的作用」。
願景
- 將來會變什麼樣子，如果不知道公司願景的人應徵工作就不要招聘他，因為他只在意下一個月工資在哪，例如：10年、20年後，公司會變成什麼樣子，他的願景是跟「使命」相依關聯的。
價值觀
- 在同意使命、願景的前提下，我們必須「約法三章」，是創始人們、第一波員工近來時，大家一起面對面討論而訂定的，也是確立公司發展方向的第一步，例如：我們是做什麼，不做什麼。價值觀同時是績效考核重要一環，在工作績效與公司價值觀的正確性上達標，才是我們想要獎勵的對象。
總結：在公司中，制度重要還是文化重要？文化是核心，制度僅是用來規範、強化公司文化價值觀的一種手段，當文化做得好，制度相較下也會訂得少。 eg: 阿里巴巴：「天下沒有難做的生意」 ps: 馬雲七分鐘內解釋使命、願景、價值觀

2. 設定戰略目標

透過「策略地圖（Strategy Map）」來訂定策略規劃目標

範例圖如下：「策略要在長短期對立力量中取得平衡」，指的是有時企業會為了短期的價值而犧牲長期價值，例如刪減成本美化財務數據，但實際上降低了客戶服務品質；追求短期的財務目標，而侵蝕了長期的收益。

財務構面財務指標是一種落後指標，因為那是執行到最後才看到的結果，為了改善經營狀況，我們必須要往前看，去看看其他領先指標以及影響領先指標的工作流程。
客戶構面在要達成上述財務目標的前提下，我們需要提供給顧客什麼樣的價值，這邊會談到對客戶的價值主張。常見的四種價值主張與客戶策略：
- (1)低總成本
- (2)產品領先
- (3)完整的顧客解決方案
- (4)系統鎖定
流程構面對客戶的價值是由一連串的內部事務流程所創造，你為了強化對客戶的服務，例如：貨物的配送時間從24小時縮短到12小時。
- (1)營運管理流程：包含供應、生產、分銷與風險管理
- (2)顧客管理流程：包含客戶的選擇、招納、維繫與成長
- (3)創新流程：包含標定機會、選定產品組織、設計/開發與上市
- (4)法規與社會流程：包含環境、安全與健康、招募與社區
許多公司的策略規劃在財務或客戶構面做的都很確實，但在內部流程構面往往做的相對差勁，但其實內部流程構面與策略執行成效的關聯性更強，因為流程才是串連起價值的關鍵活動。
學習成長談完前三個構面，一般來說我們想做與該做的事情應該大致抵定了，但組織是否已經具備做好上述事情該具備的能力呢？
- 人力資本我們的員工是否具備足夠的專業知識與技能？生產力是否有缺口？
- 資訊資本我們的系統是否能滿足新的作業流程？
- 組織資本我們的組織架構，團隊協作是否能因應新的目標做高效的協同與運作？
當我們回過頭檢視組織能力時，可能會發現目標很棒很清晰，但我們卻做不到，這往往是因為在策略形成階段我們沒有將組織能力這種納入評估，而學習成長構面則是幫我們盤點出為了支撐前三個構面，如何善用組織中的無形資產，讓組織能力提升以跟上企業的目標。

探討完策略地圖，再將 OKR 放入各項位置，會讓營運團隊更了解問題的癥結與需求。

2-1. 平衡計分卡（如果策略地圖制定過程夠熟可略）

平衡計分卡(balanced scorecard，簡稱BSC) 是以財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面，平衡地評估組織的績效，並連結目的、評量、目標及行動的系統，轉化成可行方案的一種策略管理的工具。通常與策略地圖一同進行，範例如下：
- 平衡計分卡
- 策略地圖
有些流派會將「Business Model Canvas」與策略地圖中的「平衡計分卡」綁定，參考圖如下

一切只要合乎公司策略制定邏輯即可，並沒有哪種比較好或壞之差異，個人覺得可透過 Business Model Canvas 幫助公司以清晰邏輯拆分各項資源後，再將各資源內容轉化為第一種策略地圖中各個層級內的項目。

3. 展開＆對齊

如何展開
- 「客戶構面」應該關聯「財務構面」，例如財務構面規劃 6000萬營收，但從客戶構面三件事情加起來根本搞不定 6000萬，代表此策略是有問題的。
如何對齊
- 例如在負責其中一個客戶構面的KR（2000萬），你有跟其他同層的項目負責人溝通過了嗎？彼此需要的資源是否重複或競爭，兩者OKR是否有衝突？如果一起合作是否能達到更多的效益5000萬？對齊會是 OKR 中最「重要」，也是最花時間爭論的，所謂爭論是探討是否合乎O、該項目是否可實際執行，而非項目上的討價還價，例如誰多背1000萬誰少背責任。

4. 年/季/月OKR展開

如何展開季度 OKR，並非單純把年度 OKR 拆成四份，應反向思考，在設定年度O時，可考量月度 OKR 可達成多少，再反推估季度目標。
計畫的目的並不是保證計畫不會變，而是讓大家在當下看得夠清楚，且在保持一致的共識下，評估是否偏離計畫或調整的可能性。

OKR 工具定位

OKR 的導入強化的是「組織能力」，而非一種績效考核工具，或是直接讓團隊效率變高的魔術。
扁平化也非指的是從自己往上數的層數有多少，而是整體的管理成本可以降低多少，資訊透明程度可以提升多少。

組織能力的4個維度

資訊流動
- 重要的資料必須掌握在對的人身上。例如財務需要知道每月支出狀況，但資料不透明的話，會喪失判斷的準確度，行銷端也是，沒建立追蹤指標，如何判定決策的結果。
能力培養
- 當重要資料交到手上後，該人是否有能力做出正確的決策？
權力轉移
- 當有了 Data、能力，但你有適當的理由（權力）作出決策嗎？如果不行，代表決策權還是在錯的人身上。
績效（報酬）
- 要鼓勵實際貢獻與公司目標一致的，並非獎勵 Title，報酬指的就是獎金，或是公開表揚。

達成這四點才有辦法做到自發性的 Bottom Up.

參、導入 OKR 的五個建議（To CEO）

1. 別抗拒談策略

策略應是透明且有邏輯的，當 CEO 對於策略的保密或不談，會造成底下員工對於策略整體了解度下降，而在執行中偏離想達成的目標。

2. 建立清晰的脈絡

所謂脈絡是「管理脈絡」，導入OKR後，中間每層的關聯性是否講得出來，如果老闆無法一個人講得出來，則需找其他組織伙伴一起，不然大家都從裡面插了很多事情進來做，但大家都不知道為何而戰，就會出現許多紛爭。

3. 經常與團隊對齊

當每個月都與員工進行1對1面談，就可以越早進行反饋，在季末進行考核時，對於員工的衝擊也不會太大，例如員工會OS平常老闆都沒說我不好啊，怎麼突然差評。

4. 別作為績效考核工具

目標是會變的，當目標變了以後，再拿此項 KR 當考核，就會有問題， OKR 是評估計畫與執行的方向是否一致或合適，但是可以做層績效參考的其中一種。

5. 殷實執行但保持彈性

當目標需要改動時，利益相關人需一起討論，並非不可變動的。

管理實務篇

講者：林裕欽
身份： Dcard CEO ＆創辦人
經驗：台灣大學資管系畢

壹、導入的好處

四大好處

使命願景的重要性與結構

使命願景與執行面還是有很大的落差，因此需要一層來翻譯，就是「戰略目標」

組織架構的改變

內部流程的更新
OKR 層級的拆解事實上，不一定只有上級的 KR 會是下級的 O，也有可能直接對上上級的 O。
管理成本需製作組織圖（此圖並非 Dcard真實組織圖），幫助營運理解，Dcard 的做法是，每週一次跟各個部門開會，會議上作的第一件事就是打開 OKR，避免沒有定期 checkin 的問題，做完後一次對內公開，幫助每個 team 互相了解。

四個導入的 Tips

導入外部系統
- 系統是集結過往經驗製作而成，會明確規範哪裡可以做，哪裡不行。
- 購買前，諮詢該服務的顧問，並確保他能把你們每個人教到會，不然就不買他系統。
內部教練
- CEO 定目標的同時，又要當教練的角色會造成兩難，兩件事情最好分開。
年度戰略（第一part 有提及）
週度會議（等同我們PM會議）

結語

此句話代表的意思是，下一代的工作者也希望被這樣對待，早期是因為產業代工，希望製作「標準人」而導入 KPI，到現在，年輕人更在意的是否達成心理上的認可，以及事情本身是不是真的有意義。
你希望用怎樣的企業文化，去對待下一世代的工作者。
當 CEO 的下屬有一天根據 OKR 目標 reject 你的想法的時候，就代表導入成功了。

Q&A

1. 是否要導入個人員工的 OKR

兩個流派
- 細部至個人
  - 也可以， Google 也這樣用，但感覺適合規模更大的公司使用，避免過多分層，到個人會有 align 上的困難。
- 細部僅只於團隊
  - 代表共同對 Team 的 OKR 作為貢獻(Dcard 是這樣用，且因為系統也只做到這樣)，如果遇到同事處理跨部門的 KR，那他就必須知道需要達成兩種層面的 O。
結論
- 不要落於組織架構的限制，應根據公司真實情況找出最適合的方法。

2. OKR 執行週期與如何拆分上下層O

執行週期
- 一般來說是三月統整一次（根據季規劃），且符合財報是三個月一次的 deliver ，但據一位 1000萬美金市值公司的CEO交流後給予的評論是，只要跑兩個月就可以跑得比別人快，更早開始規劃下一期目標，前提是必須在整體團隊都夠熟 OKR的情況下。
如何拆分上下層O
- 如果到最後底層只剩數字，代表需要轉換敘述方法，必須找出數字背後的意義為何，例如當期O是「達成 8500 的營收」，那就必須探討為什麼是 8500 不是 8200 或 8700，可能是因為目前市值最高的公司，他們只做到 8300，那我只要超過他們就可變第一，但如果另種情況是，藉由 market share 更高而不是 revenue 更高，達到超越第一名的效果，那也是另種解套方式。

3. 規劃年度、季度時落入矛盾，理論上年度是從財務目標推敲，但又有講法是說要從季度可行性往上推年度？

做任何計畫的第一個步驟一定是做財務目標，但如何將年度計畫展開難的地方在於，決定第一季最關鍵的事情是哪些？例如一個重要的展會發生在下半年，那上半年你需要做的事情有哪些？所以絕對不會是年度的 OKR 切成季度那麼簡單，是必須考慮優先順序的，領先指標是重要的，例如：流量(1hr為單位)、訂單(1天為單位)，財報代表的是年度，那月度的業績相對年度財報就會是領先指標。

4. 如何賦予教練重任?他會是C level 的人嗎？

組織扁平不是在於從自己數上去有幾層，而是在「組織裡能用越少層級就發揮到影響力」，因為事實上不是所有想法都要 CEO 才可以做決斷，所以 1萬人的公司也可以做得很「扁平」，讓 PM 當 Coach 的原因不是因為他有什麼 Title 或職責，而是他最頻繁接觸每個 Team 的角色，所以會是最適合的人選。
Senior Manager 或許也可以是 Coach 的角色，但平常他們可能會過於忙碌，且是對於特定 domain knowledge 有自己的 know how，同時處理 Coach 的角色可能沒辦法發揮他本身最大的價值。如何訂定 OKR 通常代表了該企業文化的延伸，所以可以鎖定一個公司文化代表的人擔當 Coach 的角色。

5. 如何做好獎勵制度？OKR 是否一定要與績效脫勾?

可以分為管理職＆技術職，但必須讓技術職的知道，他們領的錢不一定會比管理職低，有可能他們程式開發能力夠好，有超越管理職的報酬，但分配的順序可以是由管理職向下分發，不會直接對上工程師。
依實際面思考這個人做到的 KR 到底有沒有超越一般人，例如：市面上期待一個保險業務一個月做 100 萬，但他給自己的目標是 1000 萬，最後做到 300 萬，這樣達成指標是0.3，那他的成績到底算好還壞？這邊體現了 OKR 與績效脫鉤的好處，可以從現實面思考，並作為一個確保執行方向一致的制度。
不一定所有部門都要導 OKR，例如：行政，甚至有些公司會懷疑到底業務需不需要導入 OKR 還是直接用 KPI 就好，這就必須確認，有沒有你需要導入 OKR 才能達成的目標？Dcard 是有導入，因為希望他們做到更多，且業務應該是彼此學習不是互相競爭。
探討「獎勵的比例原則」，例如：兩個業務，一個菜鳥目標是做到500萬，一個頂尖業務目標是1000萬，菜鳥達成了 500萬，評分為1；頂尖達成了700，評分為 0.7，這樣應該獎賞哪一位？理應還是菜鳥，因為這是不同階段的問題，我們不應該鼓勵 Title 或職等，應該從實際貢獻與目標間的達成度來決定獎落誰家。
結論： OKR 不應直接掛鉤，應為混合型。

總結

透過這次的分享，可以了解到導入 OKRs 考慮更多的是跨部門溝通、公司目標與組內方向的理解。希望對於管理職務的夥伴而言，能從前人經驗總得到一些啟發！對於非管理職務的夥伴來說，如能更深入探討每一工項背後的意義，相信可以一個更有結構性、說服力的角度來與上司溝通工作項目的安排。從今天開始一起 OKRs 吧 :)